"Добры кіраўнік часта глядзіць у вакно. І час ад часу — у люстэрка" (Настаўніцкая газета)

Адной з галоўных прычын глабальнага эканамічнага перавароту, за развіццём якога пільна сочаць і спецыялісты, і дылетанты ва ўсім свеце, лічыцца крызіс лідэрства. А канкрэтнымі вінаватымі называюцца топ-менеджэры буйных кампаній, якія заведама здзяйснялі занадта рызыкоўныя фінансавыя дзеянні, а ў выніку ўвагналі эканомікі сваіх краін ў вельмі сумны стан.
Самае цікавае, што выхад з эканамічнага крызіса звязваецца таксама з дзейнасцю кіраўнікоў самага рознага ўзроўню — топ-менеджэраў і проста менеджэраў, дырэктароў і старшынь саветаў дырэктароў… Кожны маленькі і вялікі калектыў верыць у мудрасць свайго кіраўніка і спадзяецца, што іх кампанія павінна выстаяць у гэтай стыхіі.
Пра эфектыўнае лідэрства ў перыяд перамен мы гутарым з кіраўніком праграмы МВА Інстытута бізнесу і менеджменту тэхналогій БДУ Наталляй Юр’еўнай Макаевай.

— Наталля Юр’еўна, сусветны фінансава-эканамічны крызіс здарыўся не знянацку. Скажыце, яго сапраўды нельга было папярэдзіць ці хаця б зменшыць удар?

— Сапраўды, перакосы ў сусветнай эканоміцы заўважаліся вельмі даўно. І яе крэн пачаўся не ў 2006 годзе з крызісу іпатэкі ў ЗША, нават не ў 2000 годзе. Негатыўная тэндэнцыя нарастала ажно з 1970-х гадоў. Колькасць сусветных грошай усё больш перавышала рэальна створаны ўнутраны валавы прадукт — грошы параджалі грошы.
Усе выдатна ведалі пра гэту тэндэнцыю, але ніхто не спрабаваў спыніць яе. Вядома, што калі надуваеш паветраны шар, то стараешся надуць яго як мага большым, бо не ведаеш, у які момант ён раптам лопне… І зараз многія аналітыкі гавораць, што з некаторых нобелеўскіх лауретах  па эканоміцы патрэбна было б спагнаць прэміі.

— Усе сачылі, як крызіс набліжаецца, але ніхто не быў да яго гатовы. Скажыце, чым антыкрызіснае кіраванне адрозніваецца ад кіравання ў звычайныя, скажам так “застойныя” часы?

— Кіраванне — гэта больш мастацтва, чым навука. Двойчы два — гэта толькі ў матэматыцы будзе чатыры. А ў бізнесе гэта можа быць і тры, і пяць у залежнасці ад умоў, ад абставін рынка, ад канкурэнтнага асяроддзя, ад сённяшніх паводзін спажыўца, ад кошту на нафту, на які ты не можаш паўплываць, і ад яшчэ ад многіх іншых фактараў. А найперш ад таго, якую каманду ты маеш. Бо дзве абсалютна аднолькавыя па памерах кампаніі ў адной сферы дзейнасці могуць радыкальна адрознівацца па прыбытковасці.
Ёсць кампаніі, якія яшчэ на пачатку крызіса распаліся, а ёсць і тыя, з якіх не пайшоў ніводзін чалавек, хаця і ім панізілі зарплату. Каб утрымаць людзей, граматны кіраўнік павінен ствараць такія ўмовы, пры якіх ім выгадна працаваць менавіта ў гэтай кампаніі не толькі з-за зарплаты. Вядома, што на пэўным узроўні прафесійнага развіцця аплата працы іграе вялікую ролю, але ёсць шэраг іншых характарыстык, якія не менш значныя. Гэта ўмовы работы, сацыяльны клімат, карпаратыўная культура і імідж кампаніі. Калі ўсё названае ёсць, то людзі не ўцякаюць з-за таго, што кампанія трапіла ў складанае становішча.
Канешне, не ўсе кампаніі пройдуць гэты эканамічны крызіс. Выжывуць самыя моцныя: але не тыя, у каго былі вялікія фінансавыя запасы (яны былі ў многіх, толькі вельмі хутка зніклі), а тыя, хто здолеў своечасова зарыентавацца ў сітуацыі. Так, многія зараз скарацілі офісы, пераехалі з цэнтра на ўскраіны — і ў гэтым яны не бачаць катастрофы, бо калі ёсць мэта — выжыць, то можна і перачакаць крызіс у менш зручных памяшканнях. Галоўнае, яны знайшлі рэзервы для эканоміі, не эканоміўшы пры гэтым на важных бізнес-працэсах.
Зразумела, што зараз стварыць абсалютна новы прадукт вельмі складана. Свет развіваецца так хутка, што новае сёння становіцца старым і нецікавым заўтра, таму ўвесь час трэба генерыраваць ідэі. Але яны павінны быць звязаны не толькі са стварэннем новых прадуктаў.
 Гэты крызіс назваюць яшчэ крызісам спажывання. Аднак можа не трэба нам столькі відаў машын, адзення, прадуктаў? На іх распрацоўку трацяцца велізарныя рэсурсы. І ўсе разумеюць, што гэта ўжо залішне. Сёння трэба шукаць новыя падыходы да ўжо існуючых прадуктаў — як іх паднесці спажыўцу, як палепшыцьработу кампаніі па іх вытворчасці, аптымізаваць лагістычныя схемы паставак.
Калі кіраўнік кампаніі сур’ёзна ставіцца да сваіх бізнес-працэсаў, то і яго стаўленне да супрацоўнікаў вельмі трапяткое. Ён разумее, што вучыць новага чалавека — гэта вялікія затраты, і часавыя, і фінансавыя. А адзін кіраўнік, якім бы унікальным ён ні быў, не здольны рухаць сваю кампанію, яму ўсё роўна патрэбна каманда.

— Аднак не ўсе кіраўнікі імкнуцца ўтрымаць людзей. Многія, каб перажыць крызіс, свядома ідуць на скарачэнне персаналу…

—  Тым не менш, тэндэнцыя ў адносінах кіраўнікоў да персаналу ўвесь час мяняецца да лепшага. Раней, асабліва ў малым і сярэднім бізнесе, кіраўнікі маглі часта мяняць супрацоўнікаў, маўляў на рынку працы — процьма жадаючых, і работнік заўсёды знойдзецца. Але нарэшце, прыйшло разуменне, што калі мяняць людзей “як пальчаткі”, то ўнутры кампаніі няма нічога асаблівага — пуста. Бо калі ў кампаніі ёсць нейкія ўнікальныя характарыстыкі, то кіраўнік разумее: людзі, якія яго пакінуць, забяруць гэтую асаблівасць з сабой, і кампанія стане менш цэльнай.
Самае галоўнае, нават на вытворчасці, — гэта чалавечыя рэсурсы. Машыны, камп’ютэрызацыя, аптымізацыя работы — усё гэта не дае патрэбнага эфекту без прысутнасці чалавека.

— Скажыце, калі ласка, якія асаблівасці кіравання ў беларускім бізнесе?

—  Думаю, што гэта хітрасць многіх людзей — сцвярджаць, што ў Беларусі ўсё інакш, і такім чынам устараняцца ад рашэння праблем. Безумоўна, у нас ёсць свае асаблівасці. Але яны ёсць і ў еўрапейскім бізнесе, і ў латвійскім, і ў амерыканскім. Праблема ў тым, што за мяжой праводзяцца глыбокія маркетынгавыя даследаванні з апытаннем вялікай колькасці людзей, а ў нас, на жаль, такіх даследаванняў вельмі мала. Таму і няма поўнага бачання карціны.
Кіраванне бізнесам у розных краінах адрозніваецца найперш нацыянальна-культурнымі асаблівасцямі. І калі ў ЗША пераважная колькасць насельніцтва адносіцца да англа-саксонскай расы, то, зразумела, там высока цэніцца індывідуалізм і стаўка часта робіцца менавіта на індывідуалаў. Зрэшты, гэта адна з прычын таго, што ЗША на працягу многіх гадоў з’яўляецца лідэрам у стварэнні ноў-хаў, — новыя ідэі нараджаюцца ў індывідуалаў.
А вось рэалізоўваць любую ідэю найлепш у калектыве. Таму японская мадэль кіравання, дзе ёсць жорсткая іерархія, абсалютнае падначаленне кіраўніку і прытым вялікая згуртаванасць калектыву, садзейнічае найлепшаму ўкараненню любых ідэй.
Калі гаварыць пра беларускі менеджмент, то ён больш нагадвае еўрапейскі, але мае спецыфічныя славянскія асаблівасці. Прычым у нас ёсць адрозненне і ад расійскага, і ад украінскага менеджменту, бо беларусы — народ вельмі памяркоўны. Расійская прымаўка пра смажанага пеўня ў большай ступені падыходзіць якраз да нас, бо звычайнае жаданне беларуса: каб усё заставалася, як ёсць, абы не было горш.
Пры такой псіхалогіі вельмі няпроста пераканаць людзей штосьці мяняць да лепшага. Таму ў нашых кампаніях досыць марудна праходзяць любыя працэсы перамен, нават самых пазітыўных. На кожным этапе паляпшэння сітуацыі людзі гатовы спыніцца: маўляў, ужо і так добра, навошта штосьці яшчэ мяняць. Аднак сённяшні свет вельмі дынамічны, і трэба разумець, што калі не рухацца ўвесь час наперад, то можна безнадзейна адстаць.
Бізнес у нашай краіне развіваецца толькі апошнія два дзесяцігоддзі. Помню, быў нават анекдот, што адна капейка ў кішэні ў параўнанні з нядаўняй адсутнасцю грошай, — гэта стопрацэнтны прыбытак. На той час, калі ў краіне не было ніякага сервісу, усе, хто выйшаў на рынак, хутка развіваліся і былі вельмі запатрабаванымі ў спажыўца. Але зараз сітуацыя зусім іншая. Акрамя таго, што існуе вельмі высокая канкурэнцыя паміж бізнесменамі, спажыўцы таксама сталі больш пераборлівымі. Таму кіраўнікі кампаній павінны ўвесь час карэкціраваць сваю дзейнасць на рынку, удасканальваць работу ўнутры кампаніі і ўвесь час рухацца наперад.
На жаль, сёння няма універсальнага адказу на пытанне, як выжыць пад час крызісу. Кожная кампанія павінна шукаць свой шлях, аналізуючы ўнутраныя рэсурсы і сітуацыю, якая складваецца на рынку.

— А якія якасці характару і паводзін вызначаюць паспяховага кіраўніка?

— Перш за ўсё, кіраўнік павінен быць мэтанакіраваным. Для яго вельмі важна ўмець заглядваць у будучыню, і ўжо адтуль аналізаваць сённяшні дзень. Вядома, прадбачлівасць і ўменне прадказваць дадзена далёка не ўсім, але кіраўнік не можа быць паспяховым без умення выбудоўваць стратэгію развіцця сваёй кампаніі.
Напрыклад, знакамітая сёння кампанія “Коркунов” была створана ў перыяд дэфолта 1998 года. Яе кіраўніку хапіла сіл паглядзець на сітуацыю як бы з будучыні і ўбачыць, што крызіс будзе не заўсёды, а пасля яго завяршэння кампанія можа стаць лідэрам на рынку.То быў вельмі адчайны крок, але ён яшчэ раз даказвае, што крызіс, акрамя таго, што ўсё рушыць, стварае і дадатковыя магчымасці для развіцця.
Сітуацыя была крытычнай. Італьянскі партнёр, з якім пачынала дзейнічаць кампанія “Коркунов”, адмовіўся ўкладваць у прадпрыемства свае інвестыцыі. Здавалася, што нічога не атрымаецца і лепш за ўсё прадаць недабудаваную фабрыку, але кіраўнік вырашыў інакш. Разам з паплечнікамі ён мабілізаваў усе сілы, каб завершыць пачатае. І хоць на той час гэта выглядала зусім нелагічным — уводзіць на рынак шакалад прэміум-класа, калі, здавалася б, можна прадаваць толькі самыя танныя прадукты, — кіраўнік шукаў крэдыты і новых партнёраў. Удалося нават прывезці ў Падмаскоўе аднаго з вядучых спецыялістаў з італьянскай шакаладнай фабрыкі — інжынера па вытворчасці. І ўжо да завяршэння крызіса фабрыка пачала выпускаць сваю першую салодкую прадукцыю, якая сёння карыстаецца добрым попытам…
Трэба сказаць, што паспяховы кіраўнік заўсёды цэніць людзей побач з сабой. Ёсць вельмі добрае вызначэнне: “Сапраўдны лідэр — гэта той, хто глядзіць у люстэрка, калі здарыліся праблемы, і глядзіць у акно, калі ёсць поспех”. І гэта так: кіраўнік нясе прамую адказнасць за ўсё, што адбываецца ў яго кампаніі, і калі ёсць праблемы, то вінаваты ён сам, нягледзячы на тое, колькі памочнікаў і дарадцаў было побач. А калі кампанія дасягнула поспеху, то кіраўнік выказвае падзяку ўсім, хто прычыніўся да агульнай работы.
На жаль, гэта рэдкая якасць, хутчэй — ідэал, да якога трэба імкнуцца кожнаму кіраўніку. Узяць на сябе цяжкі груз адказнасці і прызнаць сваю віну… Сказаць іншым, што яны выйгралі, а самому адысці ў цень… Такія дзеянні  ўласцівы толькі вельмі моцным людзям.
Аднак сапраўдны лідэр не павінен займацца папулізмам. Насамрэч, ёсць многа харызматычных асоб, якія могуць узбудзіць публіку, павесці яе за сабой. А што далей? У лідэра павінна быць поўнае разуменне таго, куды ўрэшце ён павінен прыйсці.
Яскравы прыклад лідэра — біблейскі Маісей, які выводзіў яўрэяў з рабства. У яго хапіла навыкаў, каб павесці народ, але асноўныя цяжкасці былі наперадзе: 40 гадоў — гэта вельмі доўга для падарожжа. Аднак ён мог паглядзець на свой народ з далёкай будучыні і зразумець, што людзі змогуць  толькі тады стаць вольнымі, калі сыйдзе пакаленне тых, хто быў рабамі.
Сапраўдны кіраўнік глядзіць на сваю кампанію не з пункту гледжання сённяшняй сітуацыі (для гэтага існуюць аналітыкі, выканаўцы, якія выконваюць усе тактычныя задачы). Ён заглядвае на 10 гадоў наперад, каб зразумець: што трэба зрабіць сёння дзеля дасягнення намечанага.
Кіраўнік ні ў якім разе не павінен займацца штодзённай руцінай і ўказаннем супрацоўнікам, што ім трэба рабіць. Ён давярае сваім памочнікам, якія на сваім узроўні вырашаюць усе пытанні. І можна толькі шкадаваць кіраўніка, які гадамі працуе без адпачынку: ён не здолеў стварыць эфектыўную сістэму кіравання і не мае каманды, якой можна давяраць. З цягам часу такі чалавек выгарае, ён страчвае мару і страчвае будучыню.
Трэба сказаць, што добрыя кіраўнікі выдатна адпачываюць. Канешне, ніхто з іх не пакіне сваю кампанію на месяц — ёсць небяспека ўпусціць кантроль над сістэмай. Але два разы на год па два тыдні — цалкам дапушчальна.

— Скажыце, наколькі высокая патрэба ў бізнес-адукацыі ў нашай краіне?

—  Трэба сказаць, што ў нашай краіне вельмі доўга не было разумення таго, што значыць кіраваць бізнесам. Гэта была аб’ектыўная сітуацыя, бо не было дзе вучыцца, не было нават адпаведнай літаратуры. Гэта зараз кніжныя паліцы ломяцца ад кніг. Аднак, заўважце, — амаль усе яны перавадныя, і вельмі мала напісана талковага пра кіраванне ў беларускім (ды і ў расійскім) бізнесе.
Тым не менш, працэс зрушыўся з месца: сёння ўжо праводзяцца розныя курсы, трэнінгі для кіраўнікоў бізнесу. Хаця многім яшчэ вельмі складана рашыцца ў разгар крызіса ўкладваць сродкі ў навучанне сваіх супрацоўнікаў і самаадукацыю. Ім хочацца мець імгненны эфект, а не чакаць аддачы ад вучобы праз некалькі месяцаў ці гадоў. Але гэта заганны шлях. Круцячыся ў руціне, не зазірнуўшы за гарызонт, можна хутка вылецець з рынка. Наадварот, у перыяд крызіса выгадна ўкладваць сродкі якраз у той рэсурс, які заўсёды з табой, — у сябе, у адукацыю.
На жаль, у беларускіх наймальнікаў яшчэ няма глыбокага разумення значнасці адукацыі. Пры прыёме на работу ў нас практычна ніколі не глядзяць дадатак да дыплома. Напрыклад, на Захадзе наймальнік вельмі пільна вывучае паспяховасць суіскальніка і пры прыёме на працу часцей за ўсё аддасць перавагу таму, чый бал у дыпломе вышэйшы.

— Вынікам глабальнага крызісу называюць велізарныя фінансавыя страты ва ўсім свеце. Скажыце, Наталля Юр’еўна, а які маральны ўрок можна вынесці з гэтага эканамічнага пералому?

—  Рэсурсаў у свеце становіцца ўсё менш, а насельніцтва, якое спажывае гэтыя рэсурсы, — усё больш. І сёння аптымізацыя гэтых працэсаў падаецца надзвычай важнай справай.
На маю думку, наспеў час, калі дзяржавам і міжнародным кампаніям трэба рэальна аб’яднацца і паспрабаваць выпрацаваць пэўныя працэдуры змянення адносінаў да фінансавага спажывання ў свеце. Значныя рэсурсы павінны быць накіраваны на пошукі альтэрнатыўных спосабаў здабычы электраэнергіі, прадуктаў і г.д.
Такім мог бы быць адзін з самых пазітыўных вынікаў сусветнага фінансава-эканамічнага крызіса. Калі ж мы яго разрулім іншым шляхам — зацягнем паясы, перажывём і ўсё пакінем так, як ёсць, — то толькі выйграем некаторы час да наступлення наступнага крызіса.

Гутарыла Галіна СІДАРОВІЧ.